这几天正在跑交付现场的汤师傅忙得焦头烂额。
原本汤师傅所在的某地产开发集团，计划建造一个商住结合的城市中心，集公寓、写字楼、商场于一体，打造城市新地标，增加城市活力的同时打响自己的口碑。
可是理想很丰满，现实却很骨感。转眼就到了交付时间，却发现分户验收阶段问题点的整改率不尽如人意，但是已经向业主作出的承诺，现在只能硬着头皮上场。运气好的话，业主只是简单抱怨，接受先收楼再慢慢整改，运气要是不好，业主直接当场爆发，大闹售楼中心，不光影响满意度，而且直接影响品牌形象。
一边是集团的口碑危机，一边是业主的疯狂投诉，还有来自物业的不断抱怨——汤师傅只能天天跑现场，督促施工方整改，同时还要继续承诺业主，以免投诉升级。
“唉，本来分户验收就是给入伙验房做预查的，现在这情形，不明摆着浪费时间嘛！”
为了业主的满意度，也为了企业品牌，很多知名地产开发集团纷纷采取措施，力求分户验收阶段就将整改完成率达到100%。
比如在万科，交付之前要做3轮模拟验收，对于检查到的问题点要求交付前100%整改完成，入伙验房时，业主提出的问题，则要求在集中交付后的7-15天内整改完成。
同样，这种要求交付前100%完成整改的管理模式万达也在使用，但是与万科在实际操作上还有稍稍区别，今天就来和大家聊聊智建云的客户之一——从拿地到“满铺开业”只需要18个月的万达，是如何在分户验收这个阶段进行运营管理，实现整改率100%的。
正所谓“磨刀不误砍柴工”，万达在分户验收工作展开之前三个月，就已经选用合适的线上管理产品，并开始人员培训、平台调试，以便推广到全国的万达项目，保证分户验收工作的顺利展开。
正式开始分户验收的时候，万达选用智能化平台达到实时派单、实时整改、实时监控的效果。
具体来说就是，检查人在发现户内/公区问题之后，随即拍照上传，自动生成工单派送到整改人手机上，后续的整改、审核都将在平台上跟踪显示进度。
同时通过对问题分类、分类占比、整改时长、整改率等等数据展示，便于集团对于分户验收各环节整改难度的把控，建立万达内部的数据库，辅助管理层对于专项问题作出决策、提高整体的管理水平。
但是从事项目工程的朋友或许都会明白，在分户验收阶段整改率达到100%并不是件容易的事。有些施工方为了整改率而不顾整改质量，这种自欺欺人的做法永远是没有办法糊弄业主的。而唯一能够检测分户验收阶段整改效率的方法就是数据——分户验收和入伙验房两个节点问题点数量比对。
上面这两张图片是万达某项目工程管理软件电脑端的部分截图，从图中也不难看出，分户验收阶段1251条待整改问题点，整改完成1251条，实现100%整改率的目标，等到入伙验房期间，仅新增27条业主提出的房屋问题，其中不乏公区外门窗无法关闭、地库排污管等问题，足以证明万达在分户验收阶段的强执行力——即使27项问题点是从未发现的问题，整体整改率也高达98%！
即便如此，98%的整改率也不是万达集团的终极目标，万达的最终目标在于业主100%的满意度。
所以，2%的问题点也不容放过。
在万达的管理体系中，入伙后除了继续跟进整改入伙期间的问题项，还需要对两年质保期内的房屋问题进行跟进整改。
但是交房后，项目移交给物业，物业管家是物业服务的核心人物，地产与业主渐行渐远，想要继续让业主满意，与物业公司建立可靠的合作关系，就一定要借用好物业管家这座桥梁。
于是，万达又推出了业主报事这一应用。很多房企、物业公司也在使用业主报事，用于处理业主日常需求，与这些不同的是，万达的这项业主报事，是专门应用于房屋返修问题的，业主既可以自己在指定的公众号内进行报事（一般在入伙验房阶段，物业或者地产相关人员会引导业主关注、注册，以便后期维保服务），也可以告知物业管家，由管家在后台进行填写报事工单，像分户验收时期一样，派送到施工方手机上，再由施工方入户进行维修。
当然，考虑到工单响应率会直接影响到业主满意度，后台自设72小时内应完成整改，如果未完成，将会进行预警，并将事项传达至管理层人员处。维修工作结束后，由业主即时进行满意度评估，并签字确认。
除此以外，考虑到很多人对于验房报告不够重视，万达集团增加了验房报告的提醒机制，依靠工程管理软件强制填写报告，以保证信息的完整和准确，让整个入伙验房阶段形成闭环、生成统计数据，并且留存资料，以便后期查阅。
如果没有有效且严格的考核体系，上面所说的都是空话，无论是推进何种平台、管理策略、工作方式，都需要强有力的考核体系鞭策施工方。
为了达到理想的效果，万达将分户验收至质保期结束的这段时间，划分为一个考核周期。
入伙的条件是分户验收的问题点100%整改完成，对于入伙质量考核不合格，或者擅自决定入伙的项目，万达将对上至城市总经理，下至项目部门负责人实行不同程度的奖惩措施。管理层的重视程度，就是施工人员的服务风向标，带来的效果不言自明。
对于交付期间的问题点，万达的做法是视工程维修量而定，24h到7天不等。除了这个，万达同样对于前面提到的“四率”严格把控，一旦项目的户均报事率超过某一范围，同样要对各级层经理进行扣除奖金等惩罚。
在质保期同样延续这种做法，万达将对于入伙后的365天、720天分别进行质量管理评估，对于“四率”未达标的项目的相关管理人员，同样进行惩罚。
正是这种周期性考核和不断地管理推进，才让万达能够在18个月内保质保量地完工，并且迅速成为城市新地标。
在万达的一系列管理内，或许也可以为其他地产企业管理提供一些运营思维，下面是小智为大家总结的万达管理值得借鉴的3个方面：
- 建筑施工中，分户验收乃至整个工程检查，是一个螺旋上升的过程，在建筑生产力相对低下、生产工具相对传统的大环境下，质量工作是无法一蹴而就的，必须不断检查、整改、再检查、再整改······不厌其烦地向着高标准、高品质的目标重复操作，当然，如果有相对智能的辅助工具，至少能减少50%的无效劳动；
- 无论是什么解决方案或者改善方案，落地还是需要考核系统的支撑。只有从上至下地施压，让参与工作的各方都感受到压力和责任，才能推动参与施工的全员都能够“锱铢必较”，这里提醒一下，如果能够使用智能化的统计管理工具，可以有效改善无法落实到责任人、统计难度大等常见问题；
- 服务始终是服务业的宗旨。确实存在不少开发商在房产交付后就一副“事不关己高高挂起”的姿态，不仅让物业夹在中间两面受气，也激起了业主的愤怒，最后对簿公堂。想要在业内长青的房产开发企业在盯着满意度不断优化内部管理，而只盯着消费者手中钞票的也必然会被所有人指责。
